从管理学的发展历程来看，人力资源管理理念和技术的发展与企业组织和工作的方式是密不可分的。新的生产组织形式必然呼唤管理，包括人力资源管理上的变革。传统人事管理向现代人力资源管理的 演变可以作为一个很好的例证。工业革命阶段，标准化的生产技术和工作组织方式要求的人事管理强调明确的职责分工和工作行为的标准化。

　　反映在人事管理技术上，便是对工作分析和工作设计、操作标准建立和培训、工人选拔和计件工资制度的强调。后来，标准化的生产组织方式已经不能完全适应多元化的市场需求，技术的不断进步。同时企业竞争和生存环境日益复杂，企业的生存发展越来越建立在企业所拥有的人力资本上，这使得仅仅依靠传统人事管理手段已经无法满足企业管理和发展的要求，最终引起了传统人事管理向现代人力资源管理的演变，即强调员工内在积极性、创造性和潜能的开发。

　　现代人力资源管理经过几十年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。但是，它本身也处在动态的发展变化之中，其背后的动力在于企业组织和工作方式的变革。尤其是20世纪80年代到90年代之后，伴随着席卷西方的企业再造和流程重整风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，管理学家们对此有很多概括，其中，团队工作方式的兴起无疑是引人注目的。

　　与此同时，许多人力资源管理专家认为，目前的人力资源管理领域还远远没有创建出适应这种引人注目的变化的新管理理念和技术体系。或者说，目前的人力资源管理还没有完成对新的实践的提炼总结和提升。本文的目的即在于从人力资源管理体系上探讨为了适应团队工作方式，人力资源管理正在和将要发生的变革。

　　人力资源管理体系以组织和工作设计为基础，通过人力资源规划进入人力资源管理各分系统（程序），主要包括招募甄选调动和岗位配置程序、引导培训和开发程序、绩效评价和绩效改进程序、报酬认 可程序以及贯穿始终的沟通程序。通过人力资源管理的运作，企业追求的是高的工作效率和业绩、通畅的运作体系与发展的潜力、员工的忠诚以及企业的良好声誉等目标；员工追求的是与企业的稳定关系、报酬认可、尊重和良好的社会交往、自身价值的实现等目标。

　　在团队工作方式的背景下，人力资源管理整个体系要发生相应的变革。本文从组织和工作设计、人员甄选配置、绩效评价和报酬管理等人力资源管理的几个关键环节来尝试讨论这种变革的方向和内容。

　　在组织和工作设计上，传统的企业往往强调以职能制和事业部为主的正规的部门化方式，采用直线式的内部指挥链，组织的沟通方式主要是垂直型的。在工作设计上，以规范的工作说明书和任职资格书 来界定岗位的工作职责、工作标准、在岗员工的资格要求。在团队工作方式的背景下，组织的部门化方式的最大变化在于更加灵活和弹性化，矩阵制组织结构将被大量地运用。

　　实际上，许多世界著名的企业的组织变革明显地体现出这种方向。组织中人员的归属弹性化，人员管理上出现交叉，管理者由过去的"军官"转变为"交警"。组织的沟通大量的是横向和网络式的。在工作设计上，一个重要的变化是用"角色描述"代替"工作描述"。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的"默契"与合作意识。

　　在人员的招聘、甄选和配置程序中，过去的人力资源管理往往重视的是人的硬素质，即可测量的知识、技能等，这与传统"命令--服从"式的工作方式是相适应的，企业希望得到的是能准确高效完成制定工 作的"工作高手"。团队工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是团队整体素质和积极性。整体高素质既来自于每个成员的高素质，更来自于成员之间的素质互补。整体的高积极性既来自于对每个人的激励，更来自于团队成员之间的"融洽"，实质上是团队文化的整合。

　　因此，仅仅单打独斗型的"工作高手"不能保证团队的高绩效，在为团队选择新的成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑对方的自身素质、个性结构，还要考虑他与团队其他成员素质和个性的互补，以形成良好的团队整体素质结构；既要重视素质的适合与否，更要重视文化的适合与否，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节。这些新的要求无疑为人力资源管理理论和实践提出了挑战，可以说，这都是目前尚没有得到很好解决的新课题。

　　绩效评价是整个人力资源管理体系的枢纽，是企业内许多人事决策如报酬计划、人事调整、绩效改进和培训计划的基础。绩效评价的实质在于为企业员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工 作行为是"有价值"的，是应该追求、获得和奖励的。尽管团队工作方式在许多企业得到倡导并付诸实践，但是，绩效评价体系却似乎并没有完全适应这种新的工作方式。管理专家认为，传统的绩效评价体系至少要在两个方面做出适应性变革。

　　一，传统绩效评价体系重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的"测量手段"，而不是作为一种改进绩效的"管理手段"；

　　二，传统的绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关，这与团队工作方式的要求不尽适合，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。针对这两方面的缺陷，未来的绩效评价的重点将发生一些转移和调整，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩;二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求"团队产出"最大化。管理专家们指出，对团队成功最有价值的团队行为可以分为七种：

　　（1）支持行为（backup），即是团队成员之间寻求和提供协助和支持（2）沟通行为（communication），即是团队成员准确及时的信息交换（3）协调行为（coordination）即是团队成员根据团队绩效要求的个人行动的整合（4）反馈行为（feedback）即是团队成员之间对他人的绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息（5）监控行为（monitoring）即是团队成员观察他人的行为，在必要时提供反馈和支持（6）团队领导行为（team leadership）即是对团队成员的组织、指导和支持（7）团队导向行为（team orientation）即是团队成员对团队规则、默契、凝聚、文化等的认同和支持。绩效评价对"团队行为"的强调在深层次上是对"个人绩效"一词的重新定义，传统看来与自己的工作不直接相关的行为和工作产出（主要是指"团队行为"）也成为"个人绩效"的一部分。

来源：佚名