一个细化的目标只是行动学习成功的一个起点，在组织课程中，一个无形的组织架构非常重要，学习者要在促进师的干预下不按以往的正常思维模式思考问题。“这对促进师提出了非常高的要求：要知道什么时候应该干预，什么时候不该干预。一般情况下，企业实施行动学习计划会提供非常多的零零碎碎的疑难，或是一系列脑海中已经有一个答案的主题，要让参与人员从这些固定思维中跳出来思考。学习就从一些小的失败、思考及用新的思维方式进行的讨论中发生了。”张鼎昆说，“促进师的一个主要任务是从学习过程中提炼出精华，和团队成员定期或根据讨论/思考的要求召开会议。促进师在会议过程中提供帮助，提出适当的问题激发思考是其必备的技能。”

    张鼎昆认为，课程的组织好坏、目标界限设定是否合理，是行动学习最后能否达到目标的关键。“在每次的专题讨论完后，各个小组都会将问题分解交给成员，利用其他时间回到公司寻求数据支持、思考或反思解决思路等。”张鼎昆说，“在下一次讨论会上，每个组员都要汇报任务完成情况，从而保证团队所分到的项目都有一个新的结果。其次，也会提出个人目标，针对个人目标自己做了什么，效果如何等做一个分享。汇集更多材料后，继续进行原因分析。这些都与团队的组织工作、目标设定密切相关。”

    行动学习的挑战

    行动学习听起来并不复杂，但在理论及现实操作之间，却有着巨大的差异。行动学习对现实操作提出了很大的挑战：

    选择无关紧要的主题。一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。

    高管投入不足。管理层的投入有一个关键要素，那就是高管团队在每一个行动学习团队中都以发起人的身份在组织资源上提供指导性服务，帮助团队成员明确一个清晰的观点，并让他们的主题与组织紧密相关。在后面，管理层必须认真评估学习团队提供的执行方案，至少必须公开地沟通，并对延迟做出决策的原因给出合理的解释。张鼎昆建议，最好是一把手或是学习人员的上司组成评审团，并介入汇报讨论的过程。

    促进师的支持缺乏或过多。促进师的主要任务是提出问题，推动整个学习过程，而不是解决方案的一部分。他们可以提供工具以推动主题，帮助团队成员控制讨论进程。促进师必须在团队冲突中保持中立，只能提出问题，不能支持任何一方。

    张鼎昆特别解释说，促进师最重要的一个核心能力是听，而不是传统培训师的说，“会听才能有针对性地指导。”张鼎昆说，“促进师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。不是指导者，也不是方案提供者，而是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。促进师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。”

    成功完成行动学习项目的北京吉普汽车有限公司培训负责人冯继英说，行动学习对促进师的知识要求非常高，对沟通能力也提出了很高的要求，什么时候应该干涉讨论、火候把握要求非常到位和成熟。“讨论的专业问题老师可能不懂，但要把握沟通的火候，要求促进师具有高超的控制能力。能够跟进和控制这个专题讨论，及时引导每个小组任务的跟进。”冯继英说。
    团队形成不足。团队必须是多样化的，能够从不同角度提出多样化的观点与思路。但不可避免的是，在团队形成阶段，学习主题的组织者倾向于把团队内某一领域的专家去处理本专业的问题，如把市场营销方面的人员放到思考市场问题上。其实，行动学习并不需要做出这种安排，并不是要把已经有的解决方案放在桌面上来讨论，而是要让其他成员用一个全新的视角来分析问题，提出创造性的思路。

    对学习讨论的主题没有达成一致意见。学习计划的目标在行动学习过程的一开始，就必须是清晰、明确的。如果学习主题是来自管理层的一个目标，团队需要核实这个目标是现实的、可达成的，否则，团队就需要采用替代方案或拒绝这个主题。目标必须尽可能精确且能够量化，因为在学习计划完成之时，团队及管理层都能够确定目标是否已经实现。例如，目标设计得过大，或是时间设计过短，都会影响学习计划的成功。

    团队成员参与不足。多数企业都努力推动行动学习计划，但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。即使学习者志愿参加到团队中，也经常会面临学习任务与日常职责的冲突，特别是管理人员。

    张鼎昆建议，唯一的解决方法是在项目之始向这些投入到学习计划中的管理人员发出明确的信息：行动学习计划需要高度投入，必须始终处于优先位置。   

    商学院与传统课程教育行动学习

    ◆学习人员从专家、外部同行中学习◆通过反思自我及同伴经验而学习

    ◆个人学习为主◆多样化的团队学习为主

    关键要素◆学习要从日常的传统工作中脱离出来◆在做中学，学习与工作一体化

    ◆以专家讲课为主◆组织时间进行结构化的讨论与思考

    ◆专家提供特定知识、学知识为主◆专家引导学习者自己产生新思想、新对策，以提升能力为主。

    ◆在学习特定知识中颇有收益，如财务、市场等◆解决组织内的现实问题与面临的挑战

    收益◆从专家或教授那里接触到最前沿的理论◆建立团队领导与协作能力，提高自我敏感性，提升情商

    ◆认识和了解不同企业、行业的人员◆提升战略思维与执行能力

    ◆在组织内发展学习人员的关系网络

    不足◆案例教学与参与人员的组织毫无关联◆必须在学习计划的可交付使用上有一定的灵活性

    ◆要求高管层及基层人员的支持与参与

来源：管理@人