[阅读提示]北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。
    在某企业的企业大学教室，行政经理面对主席台上的CEO、副总裁及各部门总监组成的评审团，直陈公司目前产品研发在客户导向上的不足。当听完这位行政经理对产品的研发导向建议后，市场及研发总监率先鼓掌表示认同。

    这不是公司的办公会议，也不是学习模拟，而是行动学习的结果总结汇报评审。

    北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，由高管人员挑选的来自生产、销售、财务、HR等不同业务领域的15名管理人员，针对管理能力、产品制造技术、质量等企业当时最为关注的进行学习。为期四个月的学习结束后，每一个主题最后都形成了一个总结报告交付公司实施执行，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。

    什么是行动学习？为什么具备这样大的魔力？

    行动学习突破传统模式

    “行动学习看起来像什么呢？”这是多数高层领导者、HR管理人员都关心的一个问题。我们设想一下，在一个大型组织，不同职能、业务与地域的50名高级管理人员被挑选出来，分为6-8人组成的团队，在明确的学习需求下，每个团队都对组织内真实存在的运营问题进行讨论。培训促进师在会议讨论中提供帮助与干预。最后，各个团队提交讨论结果给高管层进行评估，经过甄选与讨论后，最后形成的方案在组织内执行。

    也就是说，行动学习是以一个小组的形式开始学习活动，围绕讨论的问题是企业当前面临的发展的问题或是困扰性的，从表象上看，是在真实的工作情境中学习。“之所以称为学习，是因为讨论的问题最终有没有得到解决并不是重要的，只是通过这种过程去学习。”北京师范大学领导力研究与发展中心研究员、心理学博士张鼎昆说。

    形式的不同看似无关紧要，但却是对传统培训模式的一个突破。“传统培训中培训师是以讲为主，行动学习中，所谓的老师只是一个引导者、触动者：推动别人去思考、最终找到一个突破性认识。”张鼎昆说，“传统培训是假定参与人员对某一领域的知识是空白的，我来补充给你；而行动学习则采用鼓励参与的形式，将学习者深层的东西挖出来，促进师帮助引导，建议参阅其他案例、他人的经验、想法去推动新方法的形成，通过这种方式慢慢改变学习者原有的思维模式。”

    行动学习的“做”中学并不只是简单的做，学习者在学习内容中使用目前组织的真实的经营挑战，组成团队共同学习，在学习人员之中建立讨论机制并确定时间界限，最后要形成一个与组织原有的方案所不同的全新的方案提交评审，其结果要在组织中予以执行。“学习并不会因为项目的结束而结束，必须继续延伸，学习成果要纳入到企业的管理中。”张鼎昆说。

    显然，对组织来说，使用行动学习可以带来非常显著的收益，一方面，培养了高潜力管理人员。另一方面，企业也从行动学习中直接受益：在学习过程中最后形成并提交给CEO的方案，可能会改变组织的基本流程或是内部的规章制度，开始一个新产品甚至考虑一个战略性并购或分拆。

    行动学习的框架

    张鼎昆介绍说，大多数的行动学习一般都包括发起者、战略要求、学习过程、挑选参与者、组建学习小组、指导、以问题为导向、资料搜集、资料分析、起草陈述、陈述和反思（探询）等12个要素。

    尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构，但它们都包括交替进行的专题研讨会和实地活动。“一般最短是三个月，有可能是一年甚至二年。三个月的项目一般设置是八天，大部分时间是安排专题研讨。”整个学习过程一般包括下述几个步骤：

    反思组织的经营挑战。更准确地说，是管理挑战。“这是了解企业的需求的过程，通过与高层访谈，发现高层所焦虑的问题。一般情况下这是由一把手划一个范围，将他们所关心或焦虑的全局性问题列出来。”张鼎昆说。在这个过程中，也会考虑学习者想实现的一些目标：构建组织能力、个人技能、甄选高潜力的人才等。如北京吉普汽车有限公司在实施项目之前，评估认为目前企业的管理风格的国有性质较浓，不利于未来并购的合作，在与外企合作之前，需要做好人才储备与队伍建设。

    评估组织的文化及资源。确定哪一种形式的行动学习是最为适合的，应该怎样实施。需要多个团队同时就同一个经营管理问题进行学习讨论并在公开情况下提交给CEO吗？组织会接受或拒绝这种形式的竞争吗？CEO能够接受这种形式、提出个人建议吗？目前推行这个学习计划的时机合适吗？是否有足够多的合适的管理人员参与？
    学习目标一般包括二个部分，一是整个团队的对现实问题的解决，二是个人的同步提升。“一般情况下，一个班不会超过10人，这样促进师才有机会对每个人单独进行指导。”张鼎昆说。

    获得高管人员的支持。高管人员的支持包括二个方面，一是挑选参与人员，确保挑选有潜质的员工参与。而且最好是一个部门一人，形成一种合作格局。二是圈定学习主题并提供必要的资源支持，如讨论过程中涉及到的经营性数据等。

    张鼎昆介绍说，行动学习的基础——主题必须是组织内鲜活的、真实的案例，因此，需要高管人员的亲自挑选与支持。“如果学习者认为主题并不是鲜活的，就不会表现出真实的行为与想法，也不会投入地学习并思考。学习主题既要有现实性又不失灵活性，这都需要主题挑选者非常细心和耐心。”张鼎昆说。

    北京吉普车有限公司培训主管冯继英对此深有同感，“我们的项目取得成功的一个关键，是最高层管理人员的亲力支持：亲自启动项目、选定公司现阶段急需解决的问题、提供学习者做方案需要用到的数据供分析、参与方案评审……”

    组织课程并设立界限。与传统培训特别不同在于，行动学习对企业与外部顾问的责任界定非常细，包括学习者的目标与责任：一是团队成员要共同合作，通过解决组织内现存的问题，必须在原有认知的基础上寻求有突破性的解决方案，最后方案还要由高层来评审。二是学习者需要提升的能力，这些能力要结合对企业面对的现实、高管关注的问题等。

来源：管理@人