三、以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革

    目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

    四、在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险

    建筑集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。

    五、在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争优势

    首先，在建筑集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，提高企业管理水平，降低管理成本，使集团尽快实现从劳动密集型向技术密集型转变。

    尽管在我国建筑业是一个微利行业，但是并不意味着建筑集团就并不能够获取客观的经济效益，在中国建筑市场运作逐步进入规范的同时，只要建筑集团换一个视角，根据自身实际，构建母子公司管控平台，从项目获取、施工管理、承包模式、管理机制、技术创新等经营管理的各个环节建立相应的集分权管理体系，是完全可以摆脱低效益的状况的。

来源：慧聪网