[阅读提示] “既用不任者疏、多许少予者怨、行赏吝啬者沮、薄施厚望者不报。”
    周晓光就任天津服装进出口公司总经理之初，面临的考验就是如何领导一场变革。那是2001年的12月，北方的冬天已经非常寒冷，周晓光在办公室里却有冒汗的感觉—就任总经理后的第一周，他主要在做一件事情：算账。算出来的账让他大大吃了一惊。

    虽然之前已经在公司里作为副总经理工作了3个月，对公司的状况有一定的心理准备，但还是没有想到：公司的总资产竟然是负1个亿—这个结果可能比所有人想象的都要糟糕。

    这个有着40多年历史的老企业，在最辉煌的时候，年出口额曾达到1.9亿美元。但那几年来，由于跟不上市场环境的变化，公司的业绩逐年下降。而每隔两年换一次“一把手”带来的人事震荡，更是雪上加霜。到周晓光上任时，公司年出口额已经下降到7,000多万美元，而且人心浮动、士气低落，员工们不知道公司将要走向何处。

    更加严峻的是：根据周晓光的推算，如果按照这样的状况发展下去，6个月后，公司将会灭亡！

    不变革，就灭亡。周晓光说，从那时起，自己和整个公司都已经踏上了一场变革之旅。

    发起“转制”

    怎样开始这场变革？其实周晓光心里早已有了打算。这位当年38岁、身材高大的企业领导者从小就对电影中那些危急关头镇定自若的形象钦佩不已。现在，他并不急于说出自己的计划。

    首先，他要发动领导班子和他一起思考问题。主要手段还是算账—周晓光给每个人发了一套公司的财务状况表，让总会计师给大伙分析：现在公司负债多少？管理费用是多少？现金流有多少？按照这样的状况走下去，公司还能支撑多长时间？

    这样算下来，得出了周晓光自己推算出的结果：再过6个月，公司就要灭亡。

    周晓光说，得出这个结论的一刹那，办公室忽然变得非常的安静，大家的脸上都有一点发红。

    怎么办？周晓光提出了他的改革方案：转制。

    他认为，公司业绩低下有外部原因，但更主要是内部机制的问题，其中最突出的是没有一个合理有效的利益分配机制。员工的工作价值不能从经济利益上得到承认。解决这个问题的方式有两种，一种是把利益直接分配给员工，另一种就是让员工直接参与到投资里来。周晓光倾向于后面一种。

    他提出，对公司进行股份制改革，引入自然人—也就是公司员工入股，将公司的命运和员工的命运紧密联系在一起。经过研究，最后提出了这样一个方案：总经理入股30万元，其他领导班子成员每人25万元，中层干部每人18到20万元，业务员每人10万元，普通员工每人8到10万元。

    如果员工把钱投进去，公司效益不好，这些投资就有血本无归的可能。对于很多员工来说，这些钱就是他们的“身家性命”。况且从当时的状况看，公司正在亏损，那么他们凭什么相信周晓光呢？

    周晓光相信这样一个道理：执行力好的根本前提是员工对决策的充分理解。

    为了推行这次转制，周晓光和领导班子一起给不同的员工一共开了7次会，和员工充分沟通。在会上，员工提出的问题非常尖锐。

    大家的疑虑主要集中在公司的发展前景上—一个已经出现亏损的公司，还会有光明的前景吗？尤其在当时的2002年初，大家都知道了纺织品配额制度将在2005年取消。在当时看来，配额就是钱！没有了配额，公司还能生存下去吗？

    还有人提出：“如果我退休或者辞职走了，我的股本金还能提出来吗？有什么保障呢？”“我入股了之后还会不会下岗？”—诸如此类的问题像连珠炮一样抛向周晓光。

    周晓光一一作答，讲到嗓子都哑了。他讲得最多的是公司在未来三年的“愿景”—股份制公司成立之后的三年里，公司将怎样干。他仔细分析公司现在面临的市场形势，可以发挥的潜在优势，重新燃起员工对公司未来的信心。

    为了进一步听取大家的意见，公司在四楼和七楼设了两个意见箱。周晓光还定下来一天作为“总经理接待日”，敞开大门和员工们交流，不厌其烦地向他们讲解，打消他们的疑虑。

    公司党委书记刘织娟是第一个交钱入股的，周晓光开玩笑说：“我没抢过她。”25万元对她来讲并不是小数目，但刘织娟说：“我对他有信心。”

    最初让刘织娟对周晓光留下深刻印象的是这样一件事：周晓光担任副总经理后，就拿出了一个公司发展规划给她看，当时她的感觉是：这简直是“天书”—我们将来还要在国外开公司？不太可能！虽然不太理解，但刘织娟当时就感觉到：这是一个想干事而且能干事的人！在谈话中可以感觉到他思路开阔，对“经营企业有热情”，甚至就像“着了迷一样”，一说起来就没完没了，有一股使不完的劲，每天都是10点以后才回家。

    刘对周晓光的印象实际上也代表了大多数人对他的看法。在发起转制的过程当中，除了理智的分析之外，正是周晓光的热情，让大家感觉：这个领导和以前的不一样！他们从心底又燃起了信心。

    入股三天下来，一共募集了1,931万元，天津服装进出口公司成了一个由自然人控股32%的股份制公司。

 一鼓作气

    然而，这只是第一步，变革才刚刚开始。

    变革公司应当采取怎样的速度？很多企业领导者在变革开局之后，不管是小有成果还是遇到了困难，都喜欢停下来，在以后的行动中采取很有弹性的时间表，他们对自己说“欲速则不达”，认为这样才比较“现实”。

    但是，管理大师约翰·科特（JohnKotter）却认为这是非常危险的。这位领导变革领域的权威说，速度问题常常是很简单的，越快越好！

来源：世界经理人