海信由原来的彩电单一类产品起家，快速扩展到家电、计算机、通信三大产业。在扩张业务与稳健财务两者之间，海信集团是如何做到“鱼”与“熊掌”都可兼得呢？
    海信位于中国三大家电产业生态圈之一的胶东半岛。胶东半岛圈内主要有海尔、海信、澳柯玛，是北方三大家电巨头。在1993年国家刚推行新会计制度的时候，海信的资产负债率高达84%，此后连续5年演绎着“高负债、高成长”的故事。1998年，亚洲金融危机爆发，韩国大宇、日本八百伴等众多跨国企业宣告破产，一下子惊醒了海信集团决策层，经过反思，最终决定把1998年的预定发展速度从100%改为50%。从此也确立了海信集团财务战略管理的核心：以财务健康为原则，稳健经营。

    企业要发展，必须不断地注入新的项目来提升业绩。海信集团在决定新项目投资时，对经营风险和财务风险考虑得非常充分。

提高技术门槛降低投资风险

    空调项目是集团投资的成功之作。该项目于1997正式启动，4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一。该项目起始投入4亿元，现在年贡献利润达1.5亿元以上。这一成功并非偶然，集团董事长周厚健透露："我们为空调项目整整准备了7年。"

    7年间，海信在准备什么呢？他们在忙于项目论证、储备技术、储备人才、储备资金。海信集团在海信技术中心成立空调研究所，进行技术和人才的储备，寻找产业更新换代的突进机会。1997年前，空调市场的竞争已非常激烈，海尔、格力、美的等巨头已占据了市场，难以撼动，但当时市面上都是定速空调。海信集团选择技术门槛比较高，等着更新换代的变频空调产品作主打项目，一下子脱颖而出，成为成功的市场挑战者。

    海信集团财务中心主任肖建林说，"集团的长远目标是通过资本运营，实现国有资产的保值增值。但资本运营不等于是玩'空手道'，只有好的企业才能在证券市场经得起考验，而企业好不好，最终就表现在财务是否健康。如果企业既没效益，又无产品和技术，搞资本运营就没有前提，连生存也会成问题。"时下的网络公司倒闭风潮无疑又给海信当年定下的财务战略思想作了最好的注解。

    事实上，海信集团当前步入了高速扩张期，由原来单一的彩电扩展到家电、计算机、通信三大主导产业。其中海信空调在变频空调市场中占有80%的市场份额，排名第1。家用电脑排名第3。彩电名列第4。但是，海信集团的资产负债率却从1993年的84%降到了2001年年初的57%，到2001年6月，又降了2个百分点，远低于国内绝大多数同行70%左右的资产负债率水平。

结盟并购分散投资风险

    除了通过技术壁垒，让竞争者一时之间追赶不及，取得先机降低投资风险外，海信集团从项目一开始就注意寻找技术与资金两方面的结盟伙伴。技术结盟伙伴可以减少新产品开发期间误打误撞，多缴许多冤枉学费，让投资可以快速回收。资金结盟伙伴可以分散财务风险，有足够的资本投入，让新产品开发项目可以"英雄气长"。

    空调项目除了技术上和日本日立公司合作，在资金上也与香港某一财团合作，而中方股份的70%全部来自海信集团的自有资金积累。"通过这样的操作，就不会因为财务风险或资产负债率过高损害盈利能力。海信集团投资中的一个重要原则是：即使项目经营前景很好，但过分超出自有资金实力的项目不投。"肖建林说。

    兼并收购是很多集团做大、做强的途径。海信集团也不例外，利用投资控股、债权变股权、异地划拨等形式先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地6家企业，用3亿元调控盘活了30亿元的社会闲置资产。但是，海信集团在兼并时，除了考虑资源的整合和业务扩张，更是把规避财务风险放在首位。

    1999年，海信集团计划收购一南方彩电公司，为彩电出口打开通道。集团财务中心派人以中介公司的名字对被收购方的财务摸了底。发现这个公司地产倒是比较值钱，但是帐目很虚，而且财务状况不透明，财务关系也不顺，法律纠纷很多，财务风险很大，所以海信集团最后放弃了这次收购。"海信集团避免了一个财务陷阱"。肖建林说。

    海信的无疑是明智的，周厚健认为"企业不应求一时一事的高低，不应求大而做，而应求强而做。"。反观国内许多企业，为求快速做大，乱了脚步，在兼并收购案中却掉进了财务陷阱：2000年8月，名流投资公司以每股0.67元购得的6,000万股"幸福实业（股东代码：600743）"，成为第一大股东。名流投资公司入主后才发现，幸福实业几乎所有的净资产在3年前就被抵押出去，接着又发现了虚增的应收款、虚评的资产、子公司权属模糊等诸多问题。

    在到处充满商机的中国市场，投资方看好某一项目时，容易见猎心喜，只考虑经营风险，忽视财务风险，自有资金不足就强行上马，最后跌得人仰马翻的失败例子也不少。

    例如，上市公司重庆渝港钛白粉股份有限公司（股票代码：0515）在90年代初投资建设了一个钛白粉工厂，总投资9亿多元，其中绝大多数资金靠银行贷款,每年负担银行利息就达8000多万元。建成后，尽管产品供不应求，即使生产商家要求买家先交预付款，再排队提货，但即使按现有的规模年生产销售1.5万吨计算，一年的效益还不够支付银行的贷款利息，项目建成的时候也就是亏损之日，失去了自我“造血”的发展能力。

以战养战提高运营能力

    运用古代兵法中以战养战，步步为营的策略，海信采取以项目养项目，稳扎稳打的步骤。海信集团为空调项目前后准备了7年，从1997年4月17日第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量已经达到50万台，该项目起始投入4亿元，现在贡献的年利润达到1.5亿元以上，成了会下金鸡蛋的母鸡。现在母鸡开始要来带小鸡。

    当年，海信由原来的彩电单一类产品起家，藉空调项目切入市场，海信空调的资金主要来源于海信电视的利润积累。在争得家电、计算机市场一席之地后，海信现在又把下一个要目标放在通信产业。今天，海信空调这只会下金鸡蛋的母鸡，又开始为第三代移动通讯专案项目（CDMA）贡献资金。

来源：世界经理人